Концепт „распона контроле“, такође познат као однос управљања, односи се на број потчињених којима директно управља надређени. То је посебно важан концепт за власнике малих предузећа, јер мала предузећа често упадају у проблеме када оснивач заврши са прешироким распоном контроле. Распон контроле тема је која се предаје у школама за менаџмент и која се широко користи у великим организацијама попут војске, владиних агенција и образовних институција. „Ипак, мало предузетника зна тај термин или су спремни да признају ограничење броја људи које директно надгледају“, објаснио је Марк Хендрицкс у чланку за Предузетник часопис. Када распон контроле власника малог предузећа постане превелик, то може ограничити раст његове компаније. Чак и најбољи менаџери имају тенденцију да изгубе своју ефикасност када проводе цело своје време управљајући људима и њиховим проблемима и нису у стању да се усредсреде на дугорочне планове и конкурентно позиционирање за посао у целини.
Концепт распона контроле развио је у Уједињеном Краљевству 1922. године Сир Иан Хамилтон. Настало је из претпоставке да менаџери имају ограничену количину времена, енергије и пажње да се посвете свом послу. У студијама британских војсковођа Хамилтон је открио да они не могу ефикасно да контролишу више од три до шест људи директно. Ове бројке су од тада општеприхваћене као „основно правило“ распона контроле. Више од деценије касније, А.В. Граицумас је математички илустровао концепт распона контроле. Његово истраживање показало је да се број интеракција између менаџера и њихових подређених - а тиме и количине времена које су менаџери потрошили на надзор - геометријски повећавао како је менаџерски распон контроле постајао све већи.
Важно је напоменути да сви менаџери доживљавају пад ефикасности пошто њихов распон контроле прелази оптимални ниво. Другим речима, ограничења која подразумева распон контроле нису недостаци неких појединачних менаџера већ пре менаџера уопште. Поред тога, важно је схватити да се распон контроле односи само на директне извештаје, а не на целу корпоративну хијерархију. Иако генерални директор може технички да контролише стотине запослених, његов или њен распон контроле обухватао би само шефове одељења или функционалне менаџере који су директно извештавали извршног директора. „Када му се дају довољни нивои хијерархије, било који менаџер може да контролише било који број људи - иако индиректно“, приметио је Хендрицкс. „Али када је реч о директним извештајима, теорија [опсега контроле] сугерише да предузетници морају поштовати урођене границе менаџера“.
Предузетници и власници малих предузећа су посебно подложни прекомерном ширењу свог распона контроле. Напокон, многи од ових људи започели су посао од темеља и пазе да изгубе контролу над његовим пословањем. Стога они одлучују да управљају многим људима директно, уместо да делегирају задатке менаџерима средњег нивоа, у настојању да и даље буду укључени у кључне одлуке како посао расте. Али ова стратегија може се повратити, као што је Хендрицкс објаснио: 'Проширење распона контроле преко препоручених граница рађа лош морал, омета ефикасно доношење одлука и може проузроковати губитак окретности и флексибилности који многим предузетничким фирмама дају предност.'
ОРГАНИЗОВАЊЕ ДА БИ ОПТИМИЗОВАЛИ РАЗМЕР КОНТРОЛЕ МЕНАЏЕРА
Успостављање оптималног распона контроле за менаџере један је од најважнијих задатака у структурирању организација. Проналажење оптималног распона укључује балансирање релативних предности и недостатака задржавања одговорности за одлуке и делегирања тих одлука. Генерално, студије су показале да што је већа организација, то би мање људи требало да извештава највишу особу. Менаџери би такође требало да имају мање директних извештаја ако ти подређени често међусобно комуницирају. У овој ситуацији супервизор на крају управља како својим односом са подређенима, тако и односима подређених.
Неки други фактори који утичу на оптимални распон контроле укључују да ли радници обављају задатке рутинске природе (који могу омогућити шири распон контроле) или велике разноликости и сложености (што може захтевати ужи распон контроле) и да ли целокупно пословање ситуација је стабилна (што би указивало на шири распон) или динамична (што би захтевало ужи распон). Друге ситуације у којима би могао бити могућ шири распон контроле укључују када менаџер ефикасно делегира; када постоје помоћници особља да би се утврдила интеракција између менаџера и подређених; када су подређени компетентни, добро обучени и способни за самосталан рад; и када су циљеви подређених добро усклађени са циљевима других радника и организације.
Постоје предности и недостаци различитих распона контроле. Уски распон контроле настоји да менаџерима пружи блиску контролу над операцијама и да олакша брзу комуникацију између менаџера и запослених. С друге стране, уски распон контроле такође може створити ситуацију да су руководиоци превише укључени у рад својих подређених, што може смањити иновације и морал међу запосленима. Широк распон контроле приморава менаџере да развијају јасне циљеве и политике, ефикасно делегирају задатке и пажљиво бирају и обучавају запослене. Будући да запослени добијају мање надзора, они преузимају већу одговорност и имају виши морал са широким распоном контроле. С друге стране, менаџери са широким распоном контроле могу се преоптеретити послом, имати проблема са доношењем одлука и изгубити контролу над подређенима.
Узимајући у обзир све ове факторе, власници малих предузећа могу бити преоптерећени задатком проналажења оптималног распона контроле. Али Хендрицкс је тврдио да процена ситуације и доношење одлуке не би требало да буде превише тешко. 'Правило палца да извршни директор треба да надгледа три до шест људи директно се прилично добро држало изазова стручњака за ефикасност, тимских зилота, технолошких заљубљеника, појачала, мегаломана и других одлучних да повећају прихваћени распон контроле,' Хендрицкс је писао. „Ако су калкулације превише за вас, само погледајте колико сати радите. Кад су радни дани за људе на врху двоструко већи од оних за друге, распон контроле је ван сваке могућности. '
За власнике малих предузећа који сматрају да имају превише директних извештаја и да им треба смањити распон контроле, решење може укључивати или ангажовање менаџера средње величине да преузму део одговорности власника, или реорганизацију структуре извештавања компаније. У оба случаја, власници малих предузећа морају уравнотежити властите могућности и оптерећење са потребом да контролишу трошкове. На крају, смањење предузетниковог распона контроле може укључивати трошкове исплате додатних зарада за новозапослене или оспособљавање постојећих запослених за преузимање надзорних одговорности. Упркос потенцијалним трошковима, Хендрицкс је тврдио да прилагођавање распона контроле према оптималном нивоу може довести до огромних побољшања за мала предузећа. „Постоји стварна могућност да би обраћање пажње на распон контроле могло ваше пословање увести у нову еру брзог, одрживог, профитабилног раста“, рекао је предузетницима. „Можете чак и да сматрате да је ваше пословање лакше и забавније.“
БИБЛИОГРАФИЈА
Харрисон, Симон. „Да ли постоји прави распон контроле?“ Преглед пословања . Фебруара 2004.
Хендрицкс, Марк. „Контрола распона.“ Предузетник . Јануара 2001.
Виссер, Бауке. 'Организациона комуникациона структура и перформансе.' Часопис за економско понашање и организацију . Јуна 2000.
